كانت شركة Intuit رائدة في استخدام الذكاء الاصطناعي الوكيل، لكن طريقها إلى النجاح لم يكن خطًا مستقيمًا.
في VB Transform 2026، وصف Intuit VP of AI Nhung Ho كيف أعادت الشركة بناء بنية الوكيل الخاصة بها مرتين في غضون أربعة أشهر تقريبًا، حيث انتقلت أولاً من أسطول من الوكلاء المتخصصين إلى طبقة تنسيق مركزية، ثم تخلت عن تلك الطبقة لصالح نظام قائم على المهارات والأدوات بمجرد أن بدأ المنسق نفسه بالفشل بسبب تعقيداته الخاصة. استغرقت عملية إعادة البناء الثانية الكاملة 60 يومًا، مع إصدار أول يعمل في أقل من 20 يومًا.
كان وضع الفشل الذي فرض إعادة الكتابة الثانية محددًا. قام الوكلاء في النظام المنسق بتمرير النتائج لبعضهم البعض باللغة الطبيعية، وكل عملية تسليم فقدت السياق الذي يحتاجه الوكيل التالي للتصرف بشكل صحيح.
"إذا كان لديك 10 عملاء ويقومون جميعًا بالتمرير لبعضهم البعض، ففي كل مرة يحدث فيها تمرير، تتفاقم الأخطاء،" قال هو.
لماذا انهارت طبقة التنسيق
وقال هو إن الدافع الأصلي نحو الوكلاء المتخصصين جاء من شكوى مباشرة من العميل. لا يزال أسطول الوكلاء القادرين أمرًا يتعين على العميل إدارته، وتحديد الوكيل الذي سيتم استخدامه في أي مهمة. وكانت إجابة شركة Intuit عبارة عن نظام يمكنه تولي مهمة وتوجيهها داخليًا، دون أن يطلب من العميل اختيار وكيل بنفسه.
صمدت طبقة التنسيق هذه لمدة ثلاثة أشهر تقريبًا، ووصف هو نصفها فقط مازحًا بأنها سنة تقريبًا في الجدول الزمني المضغوط لتطوير الوكيل في عام 2026.
لقد انكسر لسبب هيكلي وليس لسبب القدرة. كان تمرير النتائج بين الوكلاء باللغة الطبيعية يعني أن على كل وكيل من المنبع أن يستنتج كيف وصل الوكيل إلى استنتاجه، وهذا الاستدلال يتدهور مع كل قفزة إضافية. لم تفشل سلسلة الوكلاء العشرة من حين لآخر، بل أدت إلى تفاقم الأخطاء حسب التصميم.
هذا التشخيص هو ما أعاد شركة Intuit إلى بنية المهارات والأدوات.
إعادة البناء لمدة 60 يومًا، وما يتطلبه الأمر للحصول على موافقة هندسية
تتطلب إعادة بناء نظام وكيل الإنتاج خلال 60 يومًا أكثر من مجرد قرار معماري. وقال هو إن المشكلة الأصعب كانت داخلية، مما أقنع القيادة والمهندسين الذين قاموا ببناء العملاء الأصليين بأن إلغاء العمل الأخير كان القرار الصحيح.
اعتمد التوجه نحو القيادة على الأدلة بدلاً من الحجة. قام فريق هو ببناء عرض توضيحي للبنية الجديدة باستخدام استعلامات عملاء حقيقية مأخوذة من الإنتاج، ثم أظهر أداءً أفضل من النظام الحالي في نفس المهام.
"أفضل دليل، على الأقل في اعتقادي، هو ما الذي يحاول العملاء فعله؟ وأيًا كان النظام الذي تبنيه فإنه يحتاج إلى معالجة تلك المشكلات،" قال هو.
يتطلب الفوز على الهندسة حالة مختلفة. قام مئات المهندسين من خارج فريق هو الأساسي ببناء الوكلاء المتخصصين بعد تقاعدهم، وكان المطلوب هو تقسيم عملائهم إلى مهارات وأدوات فردية بدلاً من ذلك.
وقال هو إن الحجة المحفزة كانت الحجم. قام الوكيل المستقل بحل مشكلة واحدة ضيقة، في حين أن المهارة أو الأداة المشتركة المضمنة في البنية الجديدة يمكن أن تخدم كل عميل يلمس هذا الجزء من المنتج. أدى هذا التحول أيضًا إلى تغيير المهام التي كانت الفرق الشريكة مسؤولة عنها يومًا بعد يوم، حيث نقل تركيزها من بناء الوكلاء إلى إجراء التقييمات، حيث أصبحت التقييمات هي الطريقة الوحيدة لقياس ما إذا كانت البنية الجديدة تعمل بالفعل.
جلب الإنسان إلى الحلقة، وردود الفعل على نطاق مختلف
إن أوضح نتيجة يواجهها العميل لإعادة البناء هي الميزة التي تتيح للمحادثة المباشرة للوكيل جذب إنسان – على الرغم من أنها حاليًا في مرحلة الاختبار المبكر، إلا أنها تصل إلى حوالي 1% من قاعدة عملاء Intuit. "وسنعمل على توسيع نطاقه في الأسابيع القليلة المقبلة،" قالت.
وقال هو إنه يمكن للعميل إحضار شخص دعم منتج Intuit في منتصف المحادثة، أو محاسبه الخاص، أو أحد مسك الدفاتر الخاص بشركة Intuit، وينضم هذا الشخص إلى السياق الكامل لما فعله الوكيل بالفعل.
ووجه هو تناقضًا مباشرًا مع الطريقة التي تتعامل بها معظم منتجات الدردشة التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي مع نفس الموقف. عادة ما ينتهي مساعد الأغراض العامة الذي يجيب على سؤال ضريبي بإخلاء المسؤولية لاستشارة أحد المتخصصين. تم تصميم نظام Intuit لربط العميل بذلك المحترف مباشرةً، داخل نفس المحادثة.
تتم عملية التسليم البشرية جنبًا إلى جنب مع نموذج الأذونات المصمم للبيانات المالية على وجه التحديد. يتطلب كل إجراء يتخذه الوكيل بشأن البيانات المالية للعميل الحصول على إذن صريح أولاً، على الرغم من أن هو قال إن هذا الشرط يمكن أن يخفف بمرور الوقت مع بناء ثقة العملاء في النظام. يحتفظ Intuit بسجل تدقيق لكل ما يفعله الوكيل ويمكن عكسه إذا لزم الأمر.
ردود الفعل في عصر الذكاء الاصطناعي الوكيل
لقد غيرت عملية إعادة البناء أيضًا كيفية جمع Intuit للملاحظات واستخدامها، وهو تحول قال هو إنه يختلف نوعيًا عما حدث من قبل.
"لقد كانت ردود الفعل في الماضي متناثرة للغاية، وكانت أيضًا ثنائية جدًا،" قال هو. "إما أنهم أحبوه أو كرهوه، وعادة ما يميل نحو السلبية."
في النظام القائم على الدردشة، تعمل كل محادثة بمثابة تعليقات، وهو ما قال هو إنه نقل الشركة من حوالي 0.3% من العملاء الذين يقدمون تعليقات صريحة إلى شيء قريب من 100%.
قالت هو إنها عادت إلى كتابة التعليمات البرمجية بنفسها خصيصًا لبناء نماذج تحلل حجم التعليقات بشكل منهجي، وتبحث عن نقاط ضعف النظام على نطاق لا يمكن لأي عملية مراجعة يدوية مواكبته.
يأتي هذا الحجم بنبرة لم يعتاد معظم فرق الإنتاج على سماعها مباشرة. يخبر العملاء الوكيل بالمكان الذي فشل فيه بالضبط، وبعبارات واضحة.
"يقولون لك مباشرة: “أنت مقرف”. أنا أكره هذا. هذا ليس صحيحا”" قال هو. "لكنهم أيضًا على استعداد لمنح الأنظمة النعمة وتصحيحها أيضًا، وبالتالي فإن المسؤولية تقع على عاتقنا جميعًا لحصد هذا الجزء الجديد من التعليقات ونوع التعليقات، وتحسين النظام فعليًا."
